品牌是奢侈品公司的DNA

　　给自由度一个一致方向

　　记者：在2000年左右，GUCCI集团先后进行一系列的收购，那时你并没有加入这个团队。如今回头来看，你怎么理解收购的目的？

　　Robert Polet：这些收购体现了整体的战略布局，这个想法非常成功。奢侈品消费市场是一个很年轻的市场，只有17年的历史，在20世纪90年代初，公司整体的收入只是2亿欧元，但之后，整个行业有了爆炸性的发展。奢侈品消费市场像其他消费市场一样，足够庞大之后，整个市场就会出现很细的分层，人们根据自己的收入、个性、生活态度，选择适合自己的品牌，这样每个细分市场都能带来很大的收益。所有的品牌都有自己独特的个性，适合具体的细分市场，这些品牌在一起聚合成很强的品牌组合，才能够满足整个市场的需要。收购就预判并体现了这个市场发展趋势。

　　记者：但是完成收购后，这些品牌没有立即成为集团新的利润增长点，相反，之后几年里，几个品牌一直亏损，据公司2003年年报显示，旗下小品牌加上制造部门一共亏损1.1亿欧元。为什么会这样？

　　Robert Polet：最大的原因是，上世纪90年代的GUCCI是一个单独品牌，收购意味着从一个品牌主导变成一个品牌组合的公司，在奢侈品市场爆炸性增长后，这就需要整个管理体系做出改变。你提到的就是这样的过渡期。

　　此外，在当时，因为GUCCI是一个主导品牌，所以公司内部有一种意识就是，它做了什么别的品牌也应该跟着做什么。2002年，整个集团共用一个创意总监，虽然每个品牌也有自己的创意负责人，但是都要向创意总监汇报。(总监)前一个小时想这个品牌(创意)，下个小时想另一个，这是一件很难做到的事情。

　　记者：2004年你上任之后，亏损的品牌开始陆续盈利，改变发生在哪个环节？

　　Robert Polet：我所做的改变很简单，就是让每个品牌有自己的战略。我们意识到，一个战略适合所有品牌已经行不通了，所以要把尽可能多的权利交给品牌本身，我为每个品牌设立了CEO和创意总监，他们的关系就像婚姻一样，共同为品牌负责。我会跟他们随时沟通——有点儿像球队教练，大家都是整个团队中的一员。

　　开始盈利是一个很重要的历程，对员工来说，这是强有力的激励，让他们非常骄傲，因为他们感觉到自己所处的是一个成功的企业。2004年开始，我为这些品牌定下了在三年之内盈利的目标，这是(我上任后)第一个也是最重要的一个环节。我认为，战略必须有很高的清晰度，必须能简洁有力地表现出来，战略制定之后就是如何去鼓舞和激励员工。在GUCCI集团里，都是一些很有创造力的人，管理这些充满创造力的人不是一件容易的事，这份工作给我的最大挑战，就是如何能够给这些有创造力的人足够自由度的同时，保证他们在一致的大方向上努力。

　　记者：这似乎是一个很难把握的问题，如何维持个人自由度和团队一致方向之间的平衡？

　　Robert Polet：“自由度”对于公司非常重要，但同时它被约束在三个大框架之下。一个是品牌，这是公司的DNA，品牌要有自身清晰的定位；第二个是战略目标，比如清晰的三年盈利计划，这明确了衡量标准；第三个就是组织本身，公司自身的管理系统要完备。

　　我一直坚信一个观点，不把所有困难的决定都交给自己做，充满创造力的人最不喜欢的就是别人告诉他们该怎么做，因为这些人往往非常清晰地知道自己要做什么，并主动去做，意识到这点很重要。

　　最多的工作就是与人沟通

　　记者：在很多人看来，从快速消费品到顶端的奢侈品牌是一次跨度很大的转变，你觉得在联合利华获得的经验中，对现在职位最重要的是什么？

　　Robert Polet：我从刚开始接触就被这份工作所吸引，我有26年的快速消费品行业从业经验，是一个天生做市场的人，对概念和品牌有很深刻的理解，无论是冰激凌还是高跟鞋，都是一个品牌的问题。另外，在选择合适的人，激励人，帮助他们发挥出自己的才能这一点上，经验也是相通的。

　　记者：在刚和员工沟通时，他们对你是不是有一个事先的判断？

　　Robert Polet：刚开始的时候，有很多人持怀疑态度，因为我是从一个制造冰激凌的公司到一个奢侈品公司。但不久后就没有了，因为他们慢慢理解了我不是代表一个产品，而是管理一个品牌。

　　我刚上任的时候，花了6个星期把我们全球的网络看了一遍，去了187家我们的店，以及100多个竞争对手的门店，见了2500多位我们的员工，和他们一一沟通。

　　作为一个外行，第一要学的就是整个奢侈品市场的游戏规则，包括竞争对手和专家是怎样看这个行业；第二，通过和员工聊天，就能了解他们真正想的是为谁工作，他们怎样工作，是否真正有效率，或者有没有足够的清晰的方向感，如何相互配合。

　　进入GUCCI集团，我做得最多的工作就是与人沟通，到现在还是如此。