ERP如何助力服装企业渠道扁平化？

　　一、虚拟扁平化：虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用ERP工具达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机和ERP软件实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。这也就是说，可以在现有的代理商渠道管理模式中推广ERP系统工作，使的代理商的运营管理都在ERP这个体系内，然后再根据代理商的经营状况，加强经营管控，从而达到逐步收回渠道主导权的目的。

　　二、区域扁平化：理论上怎么讲扁平化都是对的，但是结合国内的营销和管理现状，如果不客观、理性地运用扁平化，将会出现很多的问题。1)、局部市场可以扁平化，放大到全国未必符合实际。在局部市场范围内管理数十家甚至上百家终端是可以做到非常的扁平，能做得过来。但是对一个全国性品牌来说，在全国市场上采取统一的扁平化管理就会带来很多问题。2)、有些品牌是“两头(总部企划、研发和销售终端)强，中间(执行团队)弱”：终端上有非常好的位置、形象、导购人员、服务水平，企业总部的研发能力和企划能力很强，但是中间的执行团队或二次消化团队却非常的弱。一做扁平化，往往强调“两头”，压缩“中间”。在中国，做扁平化更需要构建“中间”的执行团队。

　　那么ERP作为渠道扁平化必不可少的工具来说，是不是能够解决上述一些J公司碰到的问题呢？答案是肯定的。

　　一、ERP系统可以帮助J公司的手伸的更长：分公司运营从理论上来说，其实是与总部的运营模式是一样的，麻雀虽小，但五脏俱全。可以说是总部运营管理的一个缩小版，有时因为受到人员编制限制，一个人身兼数职，做起不同岗位的工作，如财务有的时候还兼职行政。

　　但在分公司的实际运营上，其日常工作流程由于人员搭配的不同，每个分公司的管理五花八门，大家都强调有自己的实际情况，需要有自己的个性，但一个真正能够快速发展与壮大的企业是要求能够步调一致，拥有成功的、可快速复制的管理模式。

　　而ERP系统由于在流程控制与职责制衡方面具有无可比拟的优势，使得ERP可以把品牌公司总部的运营模式成功推进到每个分公司，使的品牌的执行能力将会得到更大的提升，并保证业务流程与执行的一致性。

　　在ERP确保了现有分公司与总部具有相同运营模式的情况下，也就巩固了现有渠道的管控，这时才有精力对新市场进行扩张，在对新市场的扩张时，也可采用从原有分公司或总部抽调骨干配置成新设分公司的基本框架，基层员工则可在当地招聘，而ERP将是这个框架的运作平台，以快速的“以老带新”的运作模式，从而解决J公司的管理战线问题，而且还顺带解决了分公司基层员工本地化的问题。

　　二、ERP系统帮助财务管理看的更细，杜绝财务漏洞：财务管理的主要工作职责包括预算、核算、审计块，而一般来说，分公司的财务人员都是由公司总部外派，以求以财务管理来规范业务经营。但在实际财务管理过程中，财务管理只能行使的职责是财务核算，预算与审计无从谈起，原因就在于：财务信息严重滞后于业务信息，而且由于大量的业务经营活动产生的大量财务信息，手工状态下无法管理到每一笔业务的明细，这样的话，再加上预算与审计职责的缺失，分公司管理就具有了高度的财务失控风险。

　　而ERP系统具备的特点就是：业务与财务一体化，只要有任务业务发生，都将实时体现在财务数据上。这也就使的财务人员能够做分公司范围内的应收、应付等财务往来做出预算，对于现金、库存等有一个非常直接的了解，因而做出的财务预算也就非常具有可执行性，同时财务预算的调整也会跟随着业务变化同步进行，使的公司的资金利用更为合理，呆账坏账风险也就更小。